大会主题演讲环节中，日立建机（上海）有限公司董事总经理程晓明带来了题为《共建后市场服务能力 实现厂商可持续发展》的主题分享，以下为演讲实录。
日立建机（上海）有限公司董事总经理程晓明
大家好！我今天想浅谈一下经销商运行模式怎么转型的问题。
今天下午讲两个，一个是流通模式在变，在流通模式变化情况下，经销商价值链在什么地方，我想大家已经很清楚了，重新梳理一下。
今天首先想浅谈一下经销商的运营模式怎么转型的问题。其次，所谓的运营模式，应该怎么去变。
第一个，流通模式的变迁和经销商价值链的相关问题。
客户的购买方式，从过去的现金购买，到分期付款、融资租赁，然后以租代售，最终到租后选购。1999年我在卡特彼勒刚刚接触租赁行业时，当时，美国卡特彼勒的销售业务中，20%到30%是采用的这种模式。再往下，租后再租，然后租赁服务。最后，共享租赁是一个方向。
从我们竖轴就是渠道，越往上走渠道越多样，越往下走渠道比较简单。新机，现在除了购买以外，以租代售或者一些经营型租赁现在也起步了。随着客户对机器选择机构的变化，流通渠道本身在变得更复杂。但是有一点，流动渠道会越变的不是一个厂家控制一个渠道，一定会从闭锁性渠道变得更具开放性。
在日本，新机销售的60%是通过租赁部，交付租赁公司。厂家占这里边占15%，所以说日本的新机销售大概有50%，厂家只是跟租赁公司打交道，这是历史的必然。那么这是渠道，随着渠道变化以后，我们的经销商，整个价值链应该怎么判断。实际上很简单，上面是客户生命周期，买机器、使用机器、然后再处置机器。
下面，你会看到新机，原来大概主要是贸易型的，然后一些售后服务，今后二手机更多了，再制造也好，认证机也好，各种渠道。从经销商来讲，要覆盖的面积越来越大，因为客户的需求越来越复杂，同时对运营资本需求也会越来越大，经销商从单卖新机不考虑后市场或者服务没有一个从根本上转型，你的买卖肯定越做越困难。从以产品为中心到客户服务为中心，这是今后历史必然。
接下来讲讲经销商的运营模式转型的问题。
这个词频频出现，转型是什么意思？我多做点服务就可以了吗？转型有各种定义，根据企业，根据其经营宗旨及企业自身的价值定位，对其目标市场中的顾客群体的价值主张。那么根据客户价值主张，通过组织和运用各种资源，满足客户需求并实现盈利的模式。
我们讲转型主要有三点，一个就是客户的价值。我们要转型，我们转到什么型？我们面对的客户是谁，他的价值在什么地方。
第二，盈利模式，我们觉得是多投资多卖钱，还是服务，还是租赁？
最后，怎么支持你的盈利模式，你的资源怎么分配，所以转型有三部分。
那么就讲企业的核心价值，这个很重要，我们在谈转型的时候，归根到底，我是谁？我们是谁？关键你在给客户服务的时候要把我们的价值定位搞清楚。
我想，第一讲企业的价值定位，什么叫诚信为本？要正直，诚实。我相信中国社会跟以前不一样，我相信诚实、正直这种价值观会成为社会的主流，包括用于承担的精神。
我们讲客户+主张。比如租赁客户和矿山客户，对他来讲，价值主张是什么？你比方说矿山，归根到底就是利益最大化。客户能够通过生产最大化和费用最小化实现盈利，机器用时要长，不能老坏。大家有机会到澳大利亚或者南美去看看，对一些矿山客户最重要的，不在于那些机器买的时候有多便宜或者换什么样的零件，一定在于整个矿山的流水线的不间断运行。
成熟市场的后市场利润率
那么成熟市场的经销商。
目前，有很多经销商的公司的生存还是依于新机销售的毛利。咱们看一下美国做的比较好的，相对来讲矿山的的要稍微少一点，这个叫Toromont的公司，大概占新机28%，以前新机占所有毛利21%，二手占6%，租赁占14%，配件服务占60%，相当于一台二手机的利润贡献率比新机一样多。
再看一下日本和欧洲的一家科特公司，大概是这么一个范围，新机毛利只占总毛利的20%到30%之间，服务和零部件大概是50%，租赁毛利大概在20%到30%之间。日本一般70%、80%，但没有讲后市场，这只是服务零部件。日本，新机的毛利对我来讲，我只要把服务做好，二手机做好，公司就有盈利了。
我们现在讲一下盈利模式怎么去转变？光靠保内服务，才能赚多少？这个肯定不持续，大家都有体会。所谓的生命周期，如果你只做保内，你肯定利润很低。怎么办？保内的有偿服务，还有预防性大修，再有是让设备再生的再制造，所谓的predictive，一般来说越往上利润越高。
最后一个，我们想讲一下转型不是一句话就能做好的，一定要对自己的经营资源自我更新。任何一件事情做好的话，喊个口号没用，到最后还是有自己的实力就是你自己的经营资源，什么是资源？人是资源，钱是资源，同时你看到，你现在的网点，你的设备包括你的ID系统都是你的资源，很多种方法对你资源有很客观的评价，其中一个方法我给大家推荐VRIO，就是你的经济价值，你的资源价值能否兑现经济价值，是否可以应付竞争。
第二，系统性，是不是只能你有这个资源。
第三，模仿性，你这个经营资源，别人是不是可以模仿？同时组织框架，你这个经营资源发挥作用，你有没有组织框架，如果你跟别人没有太大的差别，最后的结果自然而然还是价格战，各个企业一定要找出自己的强项所在。结论只有一个，对任何企业来讲，最重要的就是你的客户群体。
