2013年7月,最新发布的财富世界500强排行榜中,上榜的中国企业创纪录的增加到95家。回首改革开放走过的30多年,中国企业做大做强、走向世界的不在少数,但也不乏巨人、爱多、三株、秦池等昙花一现的企业。
太多的“流星企业”时刻敲响着警钟,提醒企业家们:创业难,守业更难。只有那些能够不断“新陈代谢”的企业、不断“转型升级”的企业,才能持续成长。
凭借在五个不同时期实施的战略升级,保持生长活力的隆鑫,就是这样的企业。
定位战略:
找到自己的首款主打产品
探讨隆鑫战略的起步,要从涂建华的创业说起。
涂建华幼年家境贫穷,高中毕业后便放弃学业,在重庆市中梁山煤矿当了一名采煤工。但因为几次工伤,更因为心里一直埋藏着的创业冲动,1983年他离开了煤矿。
然而,资金少,没有经验,涂建华的创业同样曲折——他先后尝试过办纸巾厂、拉丝厂、预制构件厂、水泥厂、塑料橡胶厂,并从事过钢材储运仓库和金属材料贸易等等。
不过,他始终未找寻到自己真正想要做的那一款“主打产品”。
直到1993年,而立之年的涂建华毅然放弃已经做得不错的生意,带领数十名下岗工人和同学亲友,组建起了最早的隆鑫企业—重庆隆鑫交通机械厂,专事摩托车发动机与零部件制造。凭借着对产品的专注和对质量的追求,隆鑫在重庆民营企业中第一个拿到国家颁发的发动机生产许可证,自主设计研发出的高性能发动机在全国打响了名号。
隆鑫事业由此翻开全新一页。
整合战略:
沿着产业链顺藤摸瓜
解决了万事开头难的问题,但企业的发展不能仅停留在初始形态,必须沿着产业链看看两头有无拓展空间。
1999年,隆鑫确立产业纵深一体化发展战略,借助发动机的强大竞争力,向摩托车整车制造延伸。
2000年,通过冠名隆鑫足球队等卓有成效的品牌推广,隆鑫摩托车出口越南、缅甸等东南亚国家,一举打破日本产品在这些地区的长期垄断,确立了中国产品在这一市场的优势地位。
为不断强化摩托车核心技术竞争优势,2005年8月,隆鑫与德国宝马集团签订合作协议,正式启动宝马发动机在华制造项目。借此机会,隆鑫获得了向世界顶级企业全面对标学习的机会,又一次站到了技术与管理的最前沿。
2000年初,在许多同行还在为摩托车及摩托车发动机市场销售一片红火而欣喜时,涂建华决定发挥隆鑫技术优势,进军通机市场。隆鑫此次的产品转型升级,从一开始就瞄准了国际市场,连续多年出口创汇雄踞行业前列,处于行业领导者地位。
向整车与通机制造延伸战略的成功,开启了隆鑫工业板块战略升级的大幕,在其后摩托车全行业受产业政策影响由热转冷的大形势下,隆鑫也由此获得产品竞争与产业链竞争的双重优势。围绕以“成为低碳成套动力产品领先企业”这一战略愿景,隆鑫工业板块已经从单一的发动机产品制造,成功实现向低碳高效成套动力装备领导者的转变。
多元战略:
把核心产业做大做强
有研究表明,除GE等“少数派”外,发达市场著名企业基本上都是专业化的。专业化在降低管理成本、提高运行效率、打造长期、特有的产品竞争力方面,优势不言而喻。然而在新兴市场,相当多成功的企业却是多元化的。
战略选择不外是寻找内部资源与外部环境最优匹配的路径。面对中国市场经济的蓬勃发展,接连不断的诱人商机,敏锐的隆鑫人曾和其他企业一样,多方投资全面扩张。有一段时间,隆鑫麾下控股、参股企业众多,在工业、地产、金融、保险、证券各种产业领域全面开花,企业量级迅速攀升。
但是,简单的多元化发展,看似能让企业规模迅速壮大,但企业的核心竞争力却未得到实质、全面的增强。经历了专业化与多元化道路选择的纠结与困惑后,隆鑫果断放弃和退出了那些不能为企业核心竞争力提供支撑的产业,并结合中国宏观经济大形势,将企业的全部资源投入到工业、地产、金融三大产业核心竞争力的打造上。
用涂建华的话讲,隆鑫的多元化不能是盲目的多元发展,每个产业都要具备其自身的核心竞争优势和行业地位,要强调企业的核心业务与能力的打造,强调资源向核心能力靠拢,向核心业务集中。他常挂在嘴边的,是做企业“要耐得住寂寞,挡得住诱惑”,“做好自己该做的事情”。对隆鑫所属产业的经营发展,他有明确的要求,即“稳健、专注、规范、效益”八字方针。
资本战略:
产业与资本运营双轮驱动
伴随着中国资本市场的发展,仅仅通过简单扩大再生产获得发展,无论从实际效果还是速度上,都早已不再是最有效的发展方式。从资本积聚到资本集中,从产业经营转向资本经营才是企业迅速做“大”做“强”的根本途径。
涂建华意识到,隆鑫必须与时俱进,改做“加法”为做“乘法”,通过资本运营,使企业资产规模实现几何级数增长,从而实现企业的跨越发展。
隆鑫用行动践行着“产业投资-运营提升-资本对接”这一经营逻辑主线,很早就探索尝试产业经营与资本市场相结合的企业发展模式。在隆鑫看来,对企业实施股份制改造,推动企业资产证券化、社会化,不能单纯的理解为企业向社会募集资本、开辟融资渠道,更为深远而重要的意义,在于强迫企业自觉遵守市场规则,主动实施管理升级,使公司经营专业化、职业化,管理集约化、精益化,决策更加科学稳健,进而构建和强化企业核心竞争优势。在这一思想的引领下,隆鑫职业经理人管理机制、管理层持股制度应运而生,为隆鑫的发展带来勃勃生机。
2010年9月,隆鑫成功参股重庆农村商业银行(HK.03618),成为主要股东之一;2012年8月10日,隆鑫工业板块的隆鑫通用(SH.603766)在沪市A股成功上市;同月,隆鑫成功控股丰华股份(SH.600615),在中国A股成功搭建起“隆鑫系”。紧接着,名列全国民营担保首位的瀚华担保,荣获全国民营企业首家国家级金控牌照,公司也升格和更名为瀚华金控股份有限公司,在全国范围的金融服务业务布局基本形成。
充分利用资本杠杆,自觉遵守市场规则,主动实施管理升级。隆鑫正是以这种合作、共赢的思想,找到了可持续发展的路径,让创业伙伴、职业经理人和社会公众一起分享隆鑫发展的成功果实。
通过产业与资本运营双轮驱动,隆鑫企业资源融入了更大范围的资源中,进行优化重组,实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益。从这点看,隆鑫从单纯产业经营到产业与资本经营相结合,是经营模式的重大改变,是“一次创业”到“二次创业”的深化和飞跃。
国际战略:
给隆鑫一个全球化的未来
但是,如何才能让自己的企业“基业长青”?
必须让企业扬帆海洋,在惊涛骇浪中不断成长。2013年初,在隆鑫控股春节团拜会上,涂建华向大家宣布了“国际隆鑫”发展战略。
据隆鑫一位资深高管透露,在涂建华看来,国际化战略首先是“走出去”,主动参与国际市场竞争,主动运用国际化的思维思考问题;其次是“引进来”,要将国际资本、技术、人才、理念引进来,让企业充分融入国际市场,优化资源配置,构建竞争优势。
近几年,凭借品牌、资金、管理和产业协同优势,隆鑫以国际化的视野,未雨绸缪,主动走出同行低水平竞争,大胆“走出去,引进来”,实施跨国并购,试水海外,开始海外战略布局,加快对国际资本、技术、人才、资源的整合。
“借助国际平台,隆鑫引进国际高端人才,吸收引进先进思维方式,获得资源,积累经验”。隆鑫相关负责人表示,国际化战略,是隆鑫发展战略的重要组成部分,是完善战略布局、拓展发展空间、实现快速发展的重要举措,其目的不是单纯把规模“做大”,更重要的是“做强”,在经营管理理念上与国际接轨,在人才培养上与国际接轨,通过国际资源配置,获得更大的竞争优势。
如今,隆鑫正在从“拼规模”变成“比能力”,从“谈产业”迈向“谋布局”。通过把现有产业做大、做强、做深、做透,放眼世界,打造“国际隆鑫”,已成为全体隆鑫人的共识。
2013年8月31日,中国企业联合会、中国企业家协会发布2013中国企业500强榜单,隆鑫连续第十二年上榜,成为我市唯一一家连续上榜的民营企业。
